Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать – только один раз. Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не увидите.
Цитата из книги
54 умные мысли ждут вас в конце обзора, сначала же я хочу рассказать, откуда они взяты и чем так ценны.
Книга «Клиенты на всю жизнь» – настоящая жемчужина в золотой короне бестселлеров издательства Манн, Иванов и Фербер. Это была первая книга, которую они выпустили, а сейчас я держу в руках уже 15-е (!) издание.
Изначально книга вышла в 1990 году в США и была поистине революционной. Она описывает особую культуру, которая должна наполнять клиентоориентированные компании, на примере автосалона. Книгой вдохновлялись и затем улучшали свои компании миллионы предпринимателей по всему миру. Она являет собой отражение уровня сервиса, который так легко можно получить в США и других развитых странах, и, к сожалению, так сложно, даже за большие деньги, у нас. Написанное в ней настолько сильно, что читая ее вы будете все время замечать: то, что придумал автор для своих автосалонов, теперь применяется в 100% автосалонов в мире, с которыми вам только доводилось сталкиваться.
Для России книга важна особо. Она просто обязательна для прочтения всем бизнесменам. Пока у нас понятие сервис является так часто громким словом, у вас есть все шансы вырваться вперед и стремительно обогнать конкурентов, просто вняв советам, написанным еще 24 года назад.
Идея книги проста: «прежде чем бросаться на поиски новых клиентов, попробуйте превратить покупателей, сделавших у вас одну покупку, в клиентов на всю жизнь».
Любой из вас, как и я, можем привести массу примеров, когда эта идея в компании отсутствует. Вспомнить хотя бы тот случай, что я описывал около года назад при полете рейсом Аэрофлота. Тогда в рядах с аварийными выходами было пусто, места там гораздо более удобные, но стюарды просто не позволили мне туда пересесть («Надо было купить в аэропорту»). Им это ничего не стоило, а я был расстроен, зол и написал об этом пост в своем блоге. На пост мне официально ответили сотрудники Аэрофлота – «такие правила, надо доплачивать». Я не стал спорить тогда, потому что понимал, что их ущербно ограниченное видение того, как надо вести бизнес, слишком глубоко сидит в подкорке российских «бизнесменов», думающих исключительно о мгновенной выгоде. Они не понимают, что за последний год я сделал уже около 20 полетов, причем ни разу из них не летал Аэрофлотом, а также все еще помню обиду на них и продолжаю об этом писать. И напротив – я с радостью готов рассказать всем, что UTAir, например, позволяет делать такие пересаживания, и поэтому я каждый раз выбираю их и рекомендую их друзьям.
К счастью, есть примеры настоящей клиентоориентированности и в России. Сильнейший из тех, что я знаю лично, – компания ОАО «Уфанет», в которой мне приглянулась удача поработать в 2007 году. Эта компания под руководством Бахтиярова Искандара Махмудовича очень четко и чутко соблюдает правила дружбы со своими клиентами и сотрудниками, создания комфорта, вовлечения сотрудников и создания такого впечатления у клиентов, чтобы ему никогда и ни при каких обстоятельствах не захотелось перейти к конкуренту. И знаете что? Они сейчас являются чуть ли единственным в России частным оператором с количеством абонентов более 100 тысяч, которого не смогли побороть крупные федеральные игроки. Просто не сумели победить ту уникальную культуру, которую имеет Уфанет в своей ДНК – что внутри компании, что снаружи. Если хотите, они – «русский Zappos». И книга «Клиенты на всю жизнь» – это про них. Читая ее, я вспоминал, что именно это и делал в компании ее руководитель, и что он явно вдохновлялся именно этой книгой. Искандар Махмудович, так ведь?
Сложно писать рецензию на такой шедевр, как эта книга, поэтому в дополнение к сказанному выше я просто приведу 54 интересные цитаты, которые, уверен, заставят задуматься любого, кто делает свой бизнес и хочет, чтобы его бизнес стал большим и прибыльным.
- Мы склонны обещать слишком много. Когда у нас не получается задуманное, наши клиенты разочаровываются – по праву… Мы должны делать все, что обещали, и, возможно, даже чуть больше.
- Наихудшее место находится в середине. Если ваши цены «средние», найдется кто-то, кто предложит цены ниже. Если ваши товары неплохие, найдется кто-то, кто предложит превосходное качество. Тех, кто держался середины, вытеснили с рынка.
- Клиенты не только ждут более качественных продуктов и услуг, но и хотят получать их быстрее и проще.
- Конкурентное преимущество могут создать только наши люди и сервис, который они предоставляют.
- Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать «желающих» людей. Они на самом деле желают работать у нас? И, что еще важнее, они на самом деле желают заботиться о наших клиентах?
- Найдите работу, которая вам нравится, которую вы воспринимаете как игру и где есть возможность расти и учиться у великих учителей. Потом убедитесь, что вы заботитесь о тех, кто работает вместе с вами, и о ваших клиентах.
- Десять заповедей обслуживания клиентов:
- Заставляйте их возвращаться. Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте им это снова и снова.
- Системы, а не улыбки. То, что вы говорите «пожалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы делаете работу правильно с первого раза. Только системный подход может гарантировать это.
- Обещайте меньше, делайте больше. Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзойдите их ожидания.
- Когда клиент о чем-то просит, ваш ответ всегда – «да». Точка.
- Увольте ваших контролеров и весь департамент отношений с клиентами. Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.
- Нет жалоб? Что-то не так… Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.
- Измеряйте все. Футбольные команды это делают. Вы тоже должны поступать так.
- Зарплаты несправедливы. Платите людям, как партнерам.
- Ваша мама была права. Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает.
- «Японизируйтесь». Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.
- ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: это десять правил не стоят ни гроша… кроме тех случаев, когда вы получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в бизнесе и предоставлять хорошее обслуживание.
- Цель состоит в том, чтобы быть «ичибан», то есть «номером первым», самым большим, самым лучшим.
- Мы стали спрашивать клиентов, по каким причинам они не любят иметь с нами дело… У них не было конкретных рекомендаций по улучшению, но вот про то, что им не нравилось, они говорили вполне определенно.
- Нет смысла слушать, что говорят консультанты или кто-то еще […] Единственное, что важно, – это то, чего хотят сами клиенты. Их и надо спрашивать.
- Весь секрет – продаете ли вы автомобили или рекламу – состоит в определении трех наиболее важных для клиента вещей. Затем следует удостовериться, что вы все это предоставляете.
- Не берите денег за такие дополнительные услуги, которые являются помощью. Если бы вы не попросили друга оплатить такую помощь, не просите и клиента. Не волнуйтесь, вы заработаете в будущем – больше, чем можете себе представить.
- Как мы можем обслуживать клиента лучше всех, если мы заставляем его приспосабливаться к нашему расписанию? По определению это для него неудобно. Мы должны работать тогда, когда они хотят, а не тогда, когда хотим мы.
- Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать – только один раз. Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не увидите.
- Мы не самые дешевые, но мы лучшие.
- Хорошая работа подразумевает следующее:
- правильное выполнение с первого раза;
- наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.
- Клиентам нет никакой разницы, насколько мы были с ними вежливы, если работу для них мы сделали неправильно.
- Всем нужны системы, которые гарантируют хороший сервис.
- Процесс должен идти правильно, а работник должен иметь необходимые знания и поддержку. Это важно. Мы давно обнаружили, что, если только реагировать на проблемы, качество страдает.
- Заниматься обслуживанием клиентов должны все.
- Я не люблю быть пионером в чем-либо. Как гласит старая поговорка, пионеры – это те люди, которые получают стрелы в спину. Где только возможно, мы любим заимствовать у других и учиться на их ошибках, вместо того чтобы делать ошибки самим.
- Когда что-то идет не так: Сначала мы извиняемся. Потом исправляем проблему. Немедленно.
- Закончатся ли все эти улучшения нашей сервисной программы? Нет. Если мы хотим привлекать больше клиентов и удерживать нынешних, мы должны давать им все больше оснований иметь дело с нами.
- Если кто-то предложит больше – больше удобства, больше сервиса или намного более выгодную цену, – они нас покинут, независимо от того, сколько мы сделали для них в прошлом. Это означает, что мы должны установить высокие стандарты для самих себя и постоянно превышать их.
- Поставьте высокие цели и поднимайте планку по мере их достижения. Если вы этого не делаете, кто-то обязательно рванет мимо вас, пока вы почиваете на лаврах. Никогда не бывает слишком хорошо.
- Клиенты видят наши мастерские редко, но наши техники находятся там постоянно. Где бы вы хотели проводить целый день – в грязи или в чистоте?
- Клиент всегда прав – до какого-то предела. Нужно найти этот предел.
- Как ни странно, очень трудно уговорить людей подробно рассказать, что им нужно: клиенты всегда спешат.
- Хотите ли вы, чтобы мы мыли машину каждый раз, когда вы пригоняете ее к нам? Предпочитаете ли масло «10 – 40»? Нравятся ли вам шины Michelin? Хорошо. Мы сделали себе пометки и больше спрашивать об этом не будем.
- У нас есть несколько способов выразить признательность клиентам: лично, по телефону […], и иногда мы рассылаем открытки с благодарностью… Люди любят, когда их благодарят за то, что они имеют с вами дело.
- Если вы не поговорили с двадцатью пятью кандидатами [на работу], вы не искали хорошо.
- Люди, которых мы хотели бы видеть у себя – лучшие люди, – уже имеют работу. Они не просматривают объявления о вакансиях и не рассылают свои резюме. Скажу больше: большинство из успешных людей, нанятых нами, вообще никогда не имели резюме. Мы их нашли.
- Люди выдающихся качеств дружат с себе подобными.
- Важны пять критериев успеха [кандидата на трудоустройство в нам]:
- Наличие истории успеха.
- Интеллект.
- Энергия.
- Характер.
- Подойдут ли они?
- Нам также важно протестировать человека уже после того, как он принят на работу. Но этот окончательный тест проведет клиент, а не психолог.
- После того как с кандидатом поговорил менеджер, с ним общаются еще два или три сотрудника, чтобы увидеть, каков он в деле. И наконец, в последнюю очередь мы организуем завтрак кандидата с парой наших человек. Это позволяет нам оценить его социальное поведение, а главное – определить, насколько нам самим нравится быть рядом с ним. Если нам новый сотрудник неприятен, то и клиенту он, возможно, тоже не понравится.
- Мы стараемся поддерживать людей с независимым мнением, с долей бунтарства в душе. Наши лучшие менеджеры, продавцы или техники редко делают все по прописям, но они добиваются лучшего качества работы, чем те, кто расставляет все точки над всеми i, — потому что привержены делу и работают творчески. И поэтому мы рассказываем о наших новых героях новым сотрудникам.
- Делать все «так хорошо, как только можешь», может быть недостаточно.
- Мы все соревнуемся – будь это Олимпиада или бизнес, – и даже самая напряженная работа может не соответствовать требуемому уровню. Мы должны быть лучше конкурентов. Мы должны быть лучше всех.
- Люди по своей природе любят соревноваться; они попытаются достичь любых целей, независимо то того, заплатят ли за это больше. Так что секрет состоит в том, чтобы устанавливать цели в лучших интересах бизнеса.
- Нас всегда спрашивают: «Получают ли люди бонусы за достижение выдающейся производительности?». Есть два ответа: «Не обязательно» и «Обычно нет».
- Некоторые, послушав, как мы настроили нашу измерительную систему, говорят: «Со мной такое не пройдет. Меня так мотивировать нельзя. Я не стал бы работать интенсивнее, если бы мои результаты публиковались». Вздор. Работники знают, сколько работы они выполнили, и либо гордятся этим количеством, либо стесняются его. Кроме того, людям на самом деле интересно, на каком уровне они находятся.
- Сделайте так, чтобы люди могли заработать в вашей компании больше, чем где-либо еще.
- И я, и мои менеджеры постоянно спрашиваем наших работников: «Как мы можем помочь вам заработать больше?». Другими словами, что мы можем сделать, чтобы ваша производительность была выше?
- Задача менеджеров – создать такую систему, которая бы позволяла сотрудникам добиваться высшего уровня производительности и получать за это заслуженную плату.
- Чтобы предоставлять клиентам наилучшее обслуживание, вы должны отказаться от типичной схемы выплаты ежемесячной заработной платы и начать платить вашим сотрудникам как партнерам. Партнерская схема оплаты может быть выражена в разных формах: можно просто платить комиссионные или же привязаться оплату всех сотрудников к общей прибыли компании… Мы внедрили такой подход ко всем сотрудникам компании на всех уровнях… Для некоторых видов работы (например, для продаж) система компенсаций должна основываться на личных достижениях. Для других (бухгалтерия или производство) следует оценивать достижения команды или отдела. Оплата руководителей направлений зависит от выручки возглавляемых ими подразделений.
- Партнерская система оплаты поощряет сотрудников обслуживать клиентов на высшем уровне: именно от удовлетворенности клиента зависит их зарплата.
- Босс должен быть примером. Лидер не может только проповедовать. Он должен подавать пример.
- Какие бы услуги вы ни оказывали, добейтесь «вау-эффекта». Что-то должно впечатлить клиента так, чтобы он понял, насколько вы внимательны к деталям.
- Раз ничего не стоит быть вежливым и любезным, вы можете удивляться, почему другие этого не делают. По правде говоря, я тоже не могу понять. Обычно я даю на этот вопрос простой ответ: просто мама не смогла их правильно воспитать. Но, конечно, все несколько сложнее. Люди являются продуктом той среды, в которой выросли и жили, в которой работают. Они усваивают все ценности своего бизнеса. Последнее принципиально важно. Атмосфера, которую создает руководитель, очень многое говорит о нем самом и о том, как он относится к людям.
- Почему не использовать лучшие решения McDonald’s, American Airlines, Disney, адаптируя их под потребности и особенности вашего бизнеса? Мы поступаем именно так.
- Те люди, которые ценят себя, делают лучшую работу и значительно больше заботятся о своих клиентах.
- Секрет … заключается в том, чтобы создать атмосферу, в которой каждый сотрудник чувствует, что его работа вносит вклад в успех компании.
- Сколько этот человек может купить у вас в течение всей жизни? Такой вопросы мы задаем себе, когда встречаем нового покупателя. Нужно настраиваться не на единственную сделку, а на долгосрочные отношения. Мы хотим, чтобы клиент купил у нас не одну машину, а 10 или 12 в течение своей жизни. Как вы думаете, можем ли мы сделать несколько дополнительных усилий ради покупателя 12 машин? Вы еще сомневаетесь?