Книга очень высокого уровня. Каждая мысль, являющаяся сама по себе жемчужиной маркетинга, красиво упакована автором в 1-2-страничный рассказ, которые вместе объединены в главы про позиционирование, фокусировку, рекламу и прочее.
Как и многие другие великолепные книги, ее не хочется читать быстро, поскольку концентрация важной, интересной и глубокой информации на каждую страницу зашкаливает. Да, многие из описанных вещей за прошедшие почти двадцать лет попали во всевозможные программы и методики, называемые разными странными аббревиатурами, но от этого книга совершенно не потеряла своего шарма и ценности. Скорее, наоборот: когда видишь книгу, которая не устарела ни на грамм за такой срок, понимаешь, что перед тобой — настоящий шедевр.
За последние несколько месяцев мне постоянно со всех сторон попадались сообщения о сервисе Youdo. Учитывая, что курьер мне не нужен (а я почему-то воспринимал этот сервис именно в таком аспекте), я эти сообщения игнорировал. Но две недели назад случился переезд в новую квартиру, и остро встали проблемы, связанные с уборкой и самим перевозом вещей. В итоге все, что мне потребовалось от сторонних лиц, я заказал и получил именно через этот сервис, а теперь хочу поделиться своими впечатлениями от результатов.
Стоит ли говорить, что Youdo оказался не сервисом курьеров, а в целом реализацией новой модели экономики — Uberизация. Это когда каждый человек выступает в роли фрилансера, который умеет что-то хорошо делать, а сервис дает ему заказы за комиссию, обеспечивая определенный уровень защиты как заказчика, так и исполнителя. Если вдуматься, то эта модель — суть автоматизация для снижения издержек «управляющей компании», которая обычно забирает львиную долю комиссии. Например, таксопарки давно не владеют своими парками, а тоже просто нанимают частных водителей, иногда снабжая их тем же автомобилем. Клининговые компании нанимают дешевую рабочую силу и делают клиенту «хорошо», оставляя себе большой процент за управление. Ну, вы поняли.
Uberизация же позволяет оставлять системе сравнительно небольшой процент комиссии — в районе 10-30% в зависимости от рынка. Тот же Youdo берет 15%. В любом случае сумма становится несравнимой с тем, что получают «традиционные» бюро услуг.
Итак, первой моей задачей было вымыть квартиру, причем сделать это за один день и хорошо. Я посмотрел стоимости услуг в Интернете через Яндекс и понял, что все цены пишутся очень примерно. Тогда я попробовал воспользоваться тремя известными агрегаторами уборки — qlean.ru, ulime.ru и bezpili.ru.
В одном из них мне сообщили, что работать будут с почасовой оплатой и сказать заранее, сколько мне придется выложить денег, не могут. По прикидкам получалось что-то ближе к 8-12 тысячам рублей. Во втором из сервисов мне не ответили на звонок и так и не перезвонили. В третьем мне назвали более приемлемую цену в районе 6 тысяч рублей, однако озвучили целый перечень условий: окна — если успеем, за каждое такая-то доплата; приехать могут только через два дня; в шкафах и шкафчиках мы не моем и т.п. В итоге, думаю, вышли бы те же самые 8-12 тысяч рублей. Насторожил вопрос про то, насколько я толерантен к неславянской национальности. Видимо, многие клиенты хотят именно русских, а работают в основном не русские.
Когда Стив Джобс готовился к выпуску самого первого iPhone, он искал партнера среди мобильных операторов США. Стив посетил руководителей таких компаний, как AT&T, Verizon и других, пытаясь найти самое выгодное партнерство. Как известно, в итоге договор был подписан между Apple и AT&T. Между тем, Verizon является крупнейшим в мире (!) оператором мобильной связи. Почему же Стив выбрал не их?
Экс-Генеральный директор Verizon Денни Стрингл говорит, что «в 2005 году у Verizon на самом деле не было возможности начать сотрудничество с Apple, которая хотела выпустить GSM-телефон». Между тем, Денни вошел в историю как «человек, отвергший iPhone».
Противоречиво, не правда ли? Он построил крупнейшего в мире оператора мобильной связи, и при этом не смог договориться о партнерстве по лучшему в мире телефону. Но такова жизнь — не все и не всегда дается даже лучшим менеджерам. Однако поучиться у таких людей всегда есть чему. Например, как он учит не замечать нападки врагов и конкурентов, обвиняющих его во всех смертных грехах.
В книге по менеджерами Денни подразумевает руководителей высокого (если не высшего уровня). Видно, что большинство его советов и представлений кристализовались уже тогда, когда он был большим боссом. Здесь нет простых тайм-менеджерских уловок (ну, почти), автор мыслит по-крупному и стратегически, ворочая большими ресурсами крупной компании. Из-за этого книга становится только интереснее — ведь обычно книги о менеджменте рассказывают нам о деталях, а «Менеджерами не рождаются» — про стратегию, про то, как мыслить по-крупному, и увязывать это с обычной ежедневной деятельностью целой группы компаний.
Денни говорит, что успешные менеджеры, которых ему удалось встретиться в течение жизни, обладают рядом очень похожих черт, которые и делают, по его мнению, их успешными.
Самое главное — что они выбрали определенную модель поведения и систему ценностей, которые сделали своими привычками, естественным продолжением своего «я». Эти люди становятся успешными потому, что они живут тем, что делают, и все это максимально автоматически, не приходится даже задумываться.
Многочисленные исследования бизнеса показывают, что большинство создаваемых предприятий не могут преодолеть начального этапа своего развития. В России количество выживающих особенно низко — только 3,4% из них удается продержаться на рынке более трех лет (по данным «ОПОРА России» за 2013 год). Какова же основная причина провала?
Это нерентабельность. Чаще всего она возникает вовсе не из-за недостатка финансирования, как принято считать у защитников всевозможных «программ развития и поддержки малого предпринимательства». Самая главная причина — компании не осознают, кому именно, что конкретно, как именно и за какие деньги нужно продавать.
Кроме общей статистики это подтверждается, в частности, на практике работы с новыми бизнесами в Акселераторе Фонда Развития Интернет-Инициатив (ФРИИ), где я уже около года являюсь трекером (играющим тренером + коучем + ментором) проектов. Через Акселератор прошло уже около 200 компаний. Среди них были лишь единицы, которые на входе осознавали, что на самом деле они должны продавать и как именно доносить ценность своего предложения до покупателей. В процессе акселерации компании становились успешными (и давали кратный рост выручки за 2-3 месяца) тогда и только тогда, когда по-настоящему узнавали своего клиента, его реальные потребности и «боли», и начинали говорить на его языке. Иными словами, бизнес становился успешным, как только он мог грамотно сформулировать свое ценностное предложение.
Так происходит во всем мире, и тема грамотного создания бизнес-моделей и составления правильных, работающих ценностных предложений — одна из самых острых и важных.
Именно об этом написана поступающая 20 сентября 2015 года в продажу книга издательства Альпина Паблишер «Разработка ценностных предложений» за авторством Александра Остервальдера. Известный серийный предприниматель и преподаватель, автор мирового бестселлера «Построение бизнес-моделей», углубляется в, наверное, самую важную часть бизнеса — формирование того предложения, которое компания делает рынку.
Как и предыдущая книга автора, «Разработка ценностных предложений» успела стать мировым бестселлером и получить заслуженные похвалы читателей. Понятно, почему: автор с удивительной легкостью разжевывает сотню нюансов грамотного составления ценностных предложений, преподнося достаточно сложный по своей сути материал в виде простых красочных блок-схем и инфографики.
Для книги Остервальдер вместе с командой единомышленников разработал инструменты быстрого и простого описания целевой аудитории, ее задач, проблем, ожидаемых выгод, предлагаемых продуктов, их особенностей и особых преимуществ. Первичное ощущение простоты предлагаемых схем по мере прочтения книги и попытки применения их на практике сменяется понимаем глубины, которая заложена в предлагаемую модель систематизации. Основная ценность предлагаемых им для работы над ценностными предложениями инструментов именно возможности простыми словами описать сложные многогранные вещи.
Книга читается всего за 1-2 часа, а затем становится пошаговой инструкцией, которая уже не покидает стола руководителя бизнеса.
Чем успешные компании отличаются от всех остальных? В поисках ответа на этот вопрос американский предприниматель и журналист Рич Карлгаард систематизировал наблюдения за десятками известных компаний и выдвинул собственную модель успеха, которую изложил в новой книге «В здоровом бизнесе — здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам» (Манн, Иванов и Фербер, 2015).
Рич пишет, что долгосрочный успех компании — это всегда сочетание различных факторов: стратегическая основа, материальное конкурентное превосходство и нематериальное конкурентное превосходство.
Стратегия компании — это фундамент, который направляет ее развитие в верном направлении, задает правила игры. Стратегия обязательно включает в себя:
— Рынок, на котором работает компания;
— Потребителей, которым продаются товары и услуги;
— Прямых конкурентов и способы борьбы с ними;
— Заместителей — непрямых конкуренты, которых тоже нужно учитывать;
— Разрушителей — факторы, которые постепенно меняют факторы игры в отрасли, где работает компания.
Без внятной стратегии компания будет двигаться к выходу из бизнеса, поэтому стратегическая основа — крайне важная часть существования и развития бизнеса.
Любую стратегию нужно точно исполнять — и тут на помощь приходят факторы материального конкурентного превосходства. Речь о так любимом мною «execution», слабо переводимом на русский язык. Примером Рик приводит Тима Кука, который будучи правой рукой Стива Джобса, выстроил идеально работающую «машину» по производству и сбыту продукции компании.
Чем великая компания отличается от посредственной? Почему все знают IKEA, Microsoft и Apple и как это влияет на их бизнес? Почему некоторые бренды стоят миллиарды сами по себе, в то время как другие не стоят почти ничего?
На эти и множество других вопросов о брендинге отвечает в своей книге «Что делают великие компании» (издательство “Питер”, 2015) Дениз Ли Йон, специалист по маркетингу и брендингу. Он представляет результаты собственных наблюдений и исследований, которые подчеркивают исключительную важность бренда как такового, и связь его с сутью бизнеса в целом. Дениз утверждает, что великой компанией является та, которая сумела сделать свой бренд основой, пронизывающей всю деятельность организации. Великими становятся те компании, которые фокусируются на качестве того, что они делают, а затем “упаковывают” это в бренд и грамотно транслируют свою реальную (а не декларируемую — что важно!) миссию потребителям.
При этом автор выделяет семь принципов создания великих брендов, и на каждый принцип отводит отдельную главу-объяснение. Принципы эти следующие:
1. Великие бренды создаются внутри компании. Развитие корпоративной культуры при создании бренда имеет первостепенное значение. Речь как раз о разнице между декларацией и реальной сутью вещей — великие компании делают все, чтобы все сотрудники и процессы были направлены на реализацию транслируемой вовне ценности бренда. Читать далее «Что делают великие компании — книга о создании и развитии великих брендов»
«В реальности все профессионалы в области продаж стремятся работать с продуктом, который нужен людям и продается сам. Специалист умеет находить с клиентом общий язык и объяснять ему преимущества вашего предложения. А чтобы продавать бесполезный товар, нужен скорее талант мошенника, а не квалификация профессионального продавца. Исходя из этого я усвоил: если продажи пошли вниз, то в первую очередь нужно обратить внимание на продукт, а не переманивать звездных продавцов у конкурентов».
Примерно в таком же быстром, четком, насыщенном темпе написана вся книга «Бизнес в стиле ж***» за авторством Дмитрия Агарунова (Альпина Паблишер, 2015). Не очень, правда, понятно, зачем давать такое название (которое вызывает прямо противоположное желание тому, чтобы ее начать читать), но глубина и красота книги от этого, слава Богу, не страдает.
Книга «Бизнес в стиле ж***» — кристаллизация и систематизация основных жизненных уроков предпринимательства в России от человека, который создал достаточно крупный бизнес и, как и все бизнесмены «первой волны», заматерел, пройдя через несколько кризисов, запускаясь, фактически, с нуля.
Никакой лирики, псевдоромантизма предпримательства и веры в возможность сделать в России компанию, которая растет и развивается сама, позволяя основателю круглый год отдыхать на Таити. Жестко, правдиво, приземленно, откровенно, болезненно, страшно, глубоко, одиноко, предательски, оскалившись — вот каков стиль автора. Так он видит создание бизнеса в России.
Предприниматели знают, какое наслаждение и удовлетворение наступает, когда первые клиенты начинают платить тебе деньги. Прежде всего, это означает, что ты делаешь решаешь реальную, а не придуманную, проблему. Кроме того, это оценили. Ну и, наконец, возникает чувство гордости, что «пошло!».
Однако более опытные предприниматели знают, что получение денег от клиента — это еще даже не половина дела. Гораздо важнее, когда уже после этого тебя хвалят. Причем не так важно, говорят тебе слова благодарности в лицо или рассказывают другим. Важен сам факт того, что ты действительно делаешь что-то стоящее и делаешь это хорошо. Действительно — искреннюю рекомендацию люди дают только тем компаниям, в которых уверены. Поэтому то, как много людей рекомендуют вас, является, возможно, самым сильным критерием качества и успешности вашего бизнеса.
А можно ли развивать бизнес исключительно на рекомендациях?
Речь не о «приведи друга — получи 500 рублей на счет», хотя такая механика тоже имеет право на жизнь. Я говорю о более системном подходе, когда мы действительно превращаем рекомендации в один из мощнейших каналов продвижения своего бизнеса. И это не просто «вирусный» или «сарафанный» маркетинг, которые как раз во многом основаны на игровых механиках, эффекте «вау» и моменте.
Книга Джона Янча «По рекомендации» (издательство Манн, Иванов и Фербер, 2015 год) систематизирует именно такую работу. Вы делаете классные вещи в своем бизнесе и хотите понимать, как влиять на рекомендации? Как привлекать больше хороших заказчиков? Как благодарить их за это? Делать ли это в Интернете или в оффлайне? Просить ли их о рекомендации и как это делать? Как измерять эффект от такого канала? Как снабдить их историей, которую они с радостью будут рассказывать?
За последние несколько лет в Москве и Санкт-Петербурге появилось несколько стартапов, доставляющих на дом коробки с едой. Каждый из них отличается от конкурентов, причем отличия, на первый взгляд незначительные, на практике оказываются серьезными. Отличается всё — и позиционирование, и целевая аудитория, и количество дней, на которые везут продукты, и сам стиль меню, и количество приемов пищи, на которые рассчитаны коробки. Объединяет их то, что это — готовый набор продуктов и инструкция, как превратить набор во вкусное блюдо, то есть нужно будет обладать навыками готовки и иметь на это время.
Мне довелось раньше тестировать один из таких наборов, теперь же на меня с предложением написать свои мысли вышли представители ELEMENTAREE, которые любезно предоставили коробку на два дня в обмен на честный, объективный отзыв.
Забегая вперед скажу, что ощущения у меня остались крайне смешанными, поэтому я долго думал, что именно написать в отзыве — с одной стороны, не хочется обижать людей, которые старательно создают совершенно новый, интересный продукт, но с другой стороны — не указать на выявленные недостатки нельзя, потому что именно так можно реально помочь проекту стать лучше. А значит — все мы с вами от этого тоже выиграем. Поэтому пишу максимально беспристрастно и без купюр.
За время моей трудовой деятельности мне пришлось столкнуться с совершенно различными подходами к менеджменту — чиновничьим, лидерским, авторитарным, военно-административным, философским, гибким, твердым, эмоциональным и сугубо рационально-плановым. И главный вывод, который я сделал — это то, что в каждом конкретном случае, в каждой организации и той ситуации, в которой она оказалась, наиболее эффективен разный подход, однако некоторые вещи остаются неизменными и практически одинаково используются всеми типами руководителей.
«Формула Менеджмента» (Манн, Иванов и Фербер, 2015) — книга за авторством Тимура Дергунова, исполнительного директора «Что делать Консалт», показалась мне интересной попыткой систематизировать такие наборы приемов (или, как модно теперь говорить, хаков), собранных в группы решений по типам: мотивация, набор персонала, постановка задач, увольнение, проведение совещаний и проч. Написанная живым языком, с очевидно пропущенным через себя гигантским опытом управленческой работы, она читается легко и даже с улыбкой.
Чтобы вы лучше это представили, я расскажу о своем первом знакомстве с автором. Большой, светлый, хорошо проветренный кабинет, половина которого — рабочее место Тимура, половина — круглый стол для встреч. Дорогой костюм, ухоженность, яркие блестящие глаза, четкий взгляд, сочетающиеся с умением слушать и мгновенно погружаться в детали, вылавливая самое главное и мгновенно давая решение. «Времени очень мало, буквально 10 минут» — сказал Тимур. И мы уложились! Без лишних введений, четко и по делу, мы успели обменяться парой десятков предложений, и нашли интересное для обоих решение. Раз, два, три — и есть ответ. Я был в восторге, потому что сам обожаю именно такой подход и, честно говоря, немного устал от пространных рассуждений на тему, когда люди сами не знают, чего хотят, поэтому почувствовал себя рядом с Тимуром в своей тарелке.