Около 10 лет назад я познакомился с предпринимателем, которая хотела создать федеральную сеть маникюрных студий. Не просто салон, а нечто большее. В то время как другие твердили: «В нашем деле всё решено, конкуренция дикая», она задалась другим вопросом: «А как можно сделать это по-настоящему круто и по-другому?»
Сегодня у нее более 200 студий в 32 городах. Узнаваемый бренд, лояльные клиенты и прибыль, о которой конкуренты могут только мечтать. Фишка 4Hands отражена в названии — работа «в четыре руки», а еще выстроена «умная» структура бизнеса, автоматизированы процессы, созданы собственные линейки расходников. Но что было ключевым? Отсутствие внутреннего шора «здесь так не принято». И готовность использовать свой опыт не для повторения, а для изобретения новых правил игры.
Для 99% предпринимателей убежденность, что в их бизнесе нельзя действовать иначе, является главной причиной, почему они не побеждают бегают по кругу.
Говорю это на основе своего опыта работы с 1500 продуктами и бизнесам. Друзья, это какой-то бич: стоит встретить предпринимателя из «обычного» бизнеса, и начинается: «Какой тут рост? Рынок давно поделен, цены диктуют покупатели, маржа минимальная. Выжить бы» Или: «У нас всё не как у крутых стартапов. Мы не изобретаем будущее, мы просто делаем своё дело. Расти особо некуда».
Написать это все меня сподвигли очередные три разговора с такими ребятами за прошлую неделю. Не верят, не хотят, боятся, не видят, не знают и как следствие — стоят на месте. Впрочем, для их более оптимистичесно настроенных конкурентов это, конечно, скорее подарок.
Черт возьми! Все должно быть ровно наоборот!
Давайте разложим логику:
Бизнес высоко маржинален только тогда, когда есть хороший спрос и мало конкуренции. Можно поднимать цены.
Мало конкуренции — это когда ваш продукт или сервис настолько отличается, что люди готовы переплатить за него.
Переплатить готовы за то, что лучше всего подходит. Иными словами, решает проблему или дает ровно те эмоции, что хотим. Разница появляется тогда, когда мы делаем что-то хотя бы немного уникальное.
Спрямляем: хотим высокую маржинальность — нужно думать, как отличаться, и менять бизнес в эту сторону.
Не хватает доверия моему опыту работы в 20 000 часов консалтинга — прочитайте классиков:
- Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия». Там много всего полезного, но вспомнить хочу конкретный пример из книги о производителе алюминиевых банок в США. Рынок казался застывшим: гиганты десятилетиями поставляли одинаковые банки крупным пивоварням, выжимая друг друга по цене. Но одна компания нашла гениальный ход. Она перестала бороться за гигантов и обратила внимание на маленьких производителей напитков. У тех был непредсказуемый, «вспышечный» спрос: жаркое лето, локальный хит — и нужно СРОЧНО перестроить линию, получить уникальный дизайн банок и быструю доставку. За такую гибкость и скорость они были готовы платить больше. Результат: смена фокуса с больших на малых клиентов превратила компанию в самого маржинального игрока на рынке!
- Траут «Дифференцируйся или умирай». Рынок перенасыщен товарами и шумом, поэтому выживают только те, кто занимает в голове клиента чётко отличимую позицию — по одному‑двум простым, базовым атрибутам («безопасность», «быстрота», «дешевизна» и т. п.). Продолжать играть по правилам, которые диктуют конкуренты, — верный путь в тупик. Рост начинается там, где ты отказываешься быть «как все». Дифференциация — это не про «быть лучше вообще», а про «быть единственным в чём‑то конкретном», причём так, чтобы это легко запоминалось и ассоциировалось с брендом. Траут не говорит «не играйте в конкуренцию», он говорит: если играете, то не на уровне скидок, фич и «качества вообще», а на уровне ясно сформулированного отличия (USP/позиционирование), причём защищаемого и постоянно усиливаемого.
- Ким и Моборн «Стратегия голубого океана». Основная идея: вместо того чтобы драться в существующей отрасли (красный океан), компания должна создавать новые, «некровавые» рынки — голубые океаны, где конкурентов нет или они временно не важны. Основная идея: вместо того чтобы драться в существующей отрасли (красный океан), компания должна создавать новые, «некровавые» рынки — голубые океаны, где конкурентов нет или они временно не важны. Авторы предлагают «сделать конкуренцию незначимой»: не соревноваться за существующий спрос, а создавать новый, за счёт переопределения границ отрасли и предложения иной ценности. Правда, они согласны, что конкуренция не исчезает навсегда: со временем голубой океан краснеет, и тогда снова возникает давление, хотя стартовое преимущество (бренд, масштабы, модель) даёт долгосрочный выигрыш. Перестаньте продавать «сырую нефть» своего бизнеса. Начните создавать из неё уникальное «топливо» для особых клиентов. Для этого не нужно изобретать колесо. Нужно посмотреть на своё дело свежим взглядом и спросить себя:
«Для какого узкого сегмента вы можете стать не «исполнителем», а незаменимым партнёром, решающим его боль тотально?», а затем: «Что именно я должен продавать?».
Попробуйте. Это единственный способ выйти из гонки на понижение цены и начать свою собственную игру.